In dit artikel, dat onderdeel is van een serie artikelen over het opzetten en uitvoeren van ‘passende zorg’ programma’s, staan de lessen met betrekking tot een meerjarige transformatie van Wink de Boer centraal. De Boer was in die tijd medisch directeur bij Bernhoven.
Het invulling geven aan een ‘passende zorg’ ambitie is niet een klein project wat naast het dagelijkse werk gedaan kan worden. Dit betekent dat de organisatie een meerjarige transitie ingaat. Bij een dergelijke verandering van de gehele organisatie zijn vele partijen betrokken, waaronder bestuur en toezichthouders, artsen, ondersteunde staf, verzekeraars en ketenpartners. Dit is niet van de één op de andere dag beklonken. Het vraagt om een governance- en programmastructuur om het geheel aan te sturen, op de juiste niveaus afstemming te realiseren, en de voortgang van de transitie te monitoren en te managen.
Hoe is deze transitie in goede banen te leiden? Dit is in 2014 één van de allereerste vragen die opkomt bij Wink de Boer, MDL-arts en medisch directeur van Bernhoven. Het Brabantse streekziekenhuis staat op dat moment aan de vooravond van het transitietraject Droom. De Boer: “Eén ding staat direct vast, de individuele klantervaring dient hierbij voorop te staan.”
Zet een stip op de horizon
De eerste stap is het werken aan een aansprekende visie waarin alle partijen zich kunnen vinden. Er moet ook urgentie zijn of gecreëerd worden, zodat de organisatie wel in beweging moet komen. De ervaring leert dat het zonder sterke case for change veel lastiger is om te veranderen. De Boer: “De sector is gewend aan groei, maar in het hoofdlijnenakkoord van het kabinet Rutte III is afgesproken dat de volumegroei in de komende jaren wordt afgebouwd naar 0 in 2022. De afspraken in het hoofdlijnenakkoord zullen in alle ziekenhuizen een sense of urgency creëren. Doorgaan zoals het was, is niet langer mogelijk.”
De noodzakelijke nieuwe visie op zorg zal vertaald moeten worden naar de dagelijkse praktijk, zodat iedereen zijn of haar steentje kan bijdragen en de visie echt kan gaan leven. Nadat de stip op de horizon is gezet, is het belangrijk om deze visie zo vaak mogelijk terug te laten komen. De Boer: ‘Wij hebben in ons directieteam ervaren dat je de nieuwe visie regelmatig opnieuw dient te vertellen. Het gaat hierbij om herhaling, herhaling en herhaling. Door de visie in iedere vergadering op de agenda te zetten, wordt de gehele organisatie meegenomen in het nieuwe gedachtegoed, van projectteam, artsen, verpleegkundigen, ondersteunende staf tot aan raad van toezicht. Het gaat hierbij niet alleen om het informeren over de transitie, maar ook om mensen te enthousiasmeren over de nieuwe visie en voortdurend ieders intrinsieke motivatie voor het leveren van excellente zorg aan te spreken. Dit doe je door hen te betrekken en naar hun mening te vragen. Wij hebben ervaren dat de transitie echt is gaan leven in onze organisatie.”
De nieuwe visie dient fundamenteel onderdeel van het werk te zijn. Alle lopende en nieuwe initiatieven dienen bij te dragen aan in de praktijk brengen van de nieuwe visie.
Geef de transitie een duidelijk ‘medisch gezicht’
Een duidelijk ‘medisch gezicht’ van de transitie is nodig om medisch specialisten mee te krijgen en duidelijk te maken dat de veranderingen vanuit patiëntenzorg en niet vanuit het bestuur gedreven zijn. Om draagvlak te creëren, zijn beeldbepalende artsen nodig die in staat zijn om hun collega’s te inspireren en te enthousiasmeren. Van groot belang is daarbij een goede mix van vooraanstaande artsen van naam met veelbelovende artsen met ambitie. De transitie heeft boegbeelden nodig die het veranderverhaal vormgeven en uitdragen vanuit hun professie als zorgprofessional.
Zorg voor governance- en executiekracht
Tussen de betrokken partijen, waaronder bestuur, artsen, ondersteunde staf, verzekeraars en ketenpartners, is bij de start van een verandering niet altijd voldoende onderling vertrouwen aanwezig. De Boer: “Belangen lijken vaak tegenstrijdig. Uit ervaring weten we dat het mogelijk is om zowel vertrouwen en begrip te kweken, als schijnbaar tegengestelde belangen samen te brengen. Dit gaat echter niet vanzelf. ”
Voor het aansturen van het programma en de alliantie tussen zorginstelling en zorgverzekeraar is daarom een strakke governance van het programma nodig met stuurgroep, programmabureau én werkgroepen. In de typische programmastructuur wordt de transitie op bestuurlijk niveau aangestuurd door een stuurgroep, waarin het bestuur van de samenwerkende partners zit (zorginstelling, zorgverzekeraars en huisartsen).
Op dagelijkse basis wordt de verandering aangestuurd door een programmamanager die een programmabureau formeert met een aantal relevante medewerkers (zorgprofessionals, projectleiders, financieel team, etc.). Daarnaast kunnen verschillende werkgroepen in het leven geroepen worden om specifieke onderwerpen uit te werken en de inhoudelijke voortgang te drijven (bijvoorbeeld financiële thema’s of zorgthema’s waarbinnen initiatieven opgestart kunnen worden). De governance van het programma moet wel goed aansluiten bij de bestaande structuren en kan er niet los van staan.
Het programmabureau zorgt voor een duidelijke structuur en heldere processen, dat is cruciaal in een transitiefase. Zij zorgen ervoor dat er antwoord gegeven wordt op vragen als: ‘Welke programmastructuur faciliteert onze doelstellingen?’ ‘Wat is de taakverdeling tussen de reguliere en de programmastructuur?’ ‘Welke stakeholders moeten we wanneer en op welke manier betrekken? Buiten kijf staat dat het programmabureau de executiekracht van de transitie vergroot, maar het eigenaarschap bij de zorgprofessionals zelf belegt.
Het programmabureau kan artsen uitdagen op de inhoud, maar geeft de artsen zelf de leiding bij het vormgeven ervan. Ze ontzorgt artsen daarbij maximaal door gebruik te maken van templates, door het opstellen van documentatie, door het aanleveren van benodigde informatie, etc. Het programmamanagement beheert een meerjarenplan en vertaalt deze naar een jaarplanning en doelen op vak- en werkgroep niveau.
Betrek huisartsen, patiënten en andere betrokkenen erbij
Het is belangrijk om direct bij de start ook de regionale huisartsen te betrekken in het transitietraject, aangezien de passende zorg ambitie ook voor hen implicaties heeft. Bovendien is voor de uitvoering van de inhoudelijke plannen de inzet van huisartsen nodig.
De uitdaging hierbij is om effectieve vertegenwoordiging van de huisartsen in de programmastructuur te organiseren. Het is soms een uitdaging om huisartsen te vinden die vanuit hun achterban mandaat hebben gekregen om afspraken voor de hele groep te maken. Huisartsen werken vaak alleen of in kleine groepen met eigen werkwijzen en belangen, waardoor het betrekken van alle huisartsen tijd vergt. Natuurlijk moeten ook patiënten en burgers betrokken worden bij de passende zorg ambitie. Het draait immers allemaal om de patiënt die goede en passende zorg verwacht en nodig heeft.
Lees ook
