Meten van uitkomsten en kosten

Blog: Samen waarde creëren

Informatievoorziening is nooit een doel op zich, het moet de organisatie helpen om haar doelen te bereiken. Door dit slim te organiseren kan werk worden geschrapt en kunnen medewerkers meer waarde toevoegen, schrijft Jeroen Geelhoed.

In zijn eerste drie blogs ging Jeroen Geelhoed van BeBright in op de informatievoorziening en het belang van goede kwaliteitsregistraties. Zijn vierde blog gaat over de wijze waarop de informatievoorziening gebruikt kan worden om te sturen.

Veel organisaties strijden elke dag weer met de waan van de dag. Alles lijkt prioriteit te hebben en echt keuzes maken lijkt haast onmogelijk. De invoering van een nieuw EPD, de bouw van een nieuw gezondheidscentrum, het bijna structurele tekort aan verpleegkundig personeel en dan komt daarbij nog een trits aan prioriteiten die kunnen oppoppen zoals verzoeken van de verzekeraar, de bank of de interne of externe toezichthouder.

Het lijkt haast een onmogelijke opgave voor bestuurders hier grip op te houden. Covid heeft daar een flinke schep bovenop gedaan. Ziekenhuizen werken nu veelal met een tijdelijk crisisbestuur.

Binnenkort lijkt er weer ruimte te komen om de reguliere zorg op te schalen en keren we weer terug naar het ‘nieuwe’ normaal. Wat kunnen we dan anders doen om het overzicht op onze organisatie te versterken?

Effectief leiderschap

Er wordt veel gepraat en geschreven over effectief leiderschap. Als een organisatie een krachtige leider heeft dan werkt dat door in de hele organisatie. Stephen Covey geeft in zijn boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap aan dat effectief leiderschap betekent dat je 1) pro-actief moet zijn, 2) een einddoel voor ogen moet houden, 3) je moet prioriteren, 4) je niet alleen voor eigen gewin gaat maar je ook verplaatst in de belangen van anderen, 5) je moet snappen waar je aan werkt en daaraan zijn onlosmakelijk het luisteren en het stellen van vragen verbonden, 6) je gericht bent op samenwerking die leidt tot synergie en 7) je zorgt voor reflectie gericht op vernieuwing.

Effectief persoonlijk leiderschap geldt niet alleen voor de bestuurder, maar eigenlijk voor elke medewerker. Maar hoe zorg je ervoor dat in de organisatie iedereen volgens deze eigenschappen gaat handelen en bijgedragen kan worden aan transformationeel leiderschap?

Rollen en verantwoordelijkheden

Organisaties werken altijd vanuit hun visie en strategie. Zorgorganisaties zijn kennisintensieve organisaties. Veel organisaties kennen daarom als verdieping op de strategie ook een separate digitale strategie. Doelstellingen worden op basis van de strategie bepaald.

Een belangrijke vervolgstap is het duidelijk maken wie waarvoor verantwoordelijk is en daarbij ook rolvast te zijn. Kijk eens kritisch bij grote projecten wie er bij meetings allemaal aanschuiven. Zit iedereen daar nu werkelijk omdat het echt nodig is?

De kunst van het loslaten

Vaak creëren we in organisaties onnodige ruis omdat we angst hebben om mensen te passeren. Als we strak kijken naar wie er voor het behalen van doelen bij moeten zijn en we deze personen ook de verantwoordelijkheid geven, dan bereiken we onze doelen niet alleen veel beter maar geven we ook een steviger mandaat aan verantwoordelijken waardoor de motivatie van hen zal toenemen. De basis om dit te kunnen doen is het vertrouwen in elkaar en de kunst van het loslaten.

Stuurinformatie bepalen

Het hebben van een gedeeld beeld waar de organisatie voor staat en wat daarvoor door wie gedaan moet worden in de organisatie is essentieel. Goed kunnen sturen valt of staat met de kwaliteit van de informatievoorziening. Het is in organisaties vaak een zoektocht om de stuurinformatie te bepalen waar je ook daadwerkelijk mee kunt sturen. Als deze eenmaal is bepaald, is het belangrijk dat iedereen met een verantwoordelijkheid de eigen prestaties kan volgen en in actie kan komen als daar aanleiding toe is. De uiteindelijke uitdaging ligt niet alleen in het verzamelen en analyseren van stuurinformatie, maar vooral ook in het aangaan van het goede gesprek hierover.

Ondersteunende methodieken

Al in 1954 kwam Peter Drucker met de bedrijfsleer management by objectives (MBO). MBO is een manier om alle werknemers bij het proces van het bedrijf te betrekken en de juiste mensen op de juiste plek te krijgen. Dit wordt mogelijk gemaakt door de doelstellingen specifiek te benoemen en daarvan af te leiden wat er moet gebeuren.

Methodieken die hiervan zijn afgeleid zijn de Balanced Scorecard en OGSM. OGSM staat voor Objectives, Goals, Strategies, Measures. Leuk weetje is dat de term SMART doelstellingen (Specifiek Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) ook van Peter Drucker afkomt.

De laatste jaren zijn methodieken van MBO ook verbonden aan agile werken. Agile werken en leren verloopt in stappen via een interactief en iteratief ontwerp dat afwisselt tussen de fasen van leren en doen en stamt af van de auto-industrie als methode om prototypes te ontwikkelen. Deze methodiek maakt het mogelijk om op een flexibele wijze doelen te realiseren, met de juiste informatie als basis.

Agile werken is verre van een methode van trial and error. Je moet van tevoren scherp hebben waar je heen wilt, wat de uitgangspunten zijn en hoe je werkkader er uit ziet. Om ambitieuze doelstellingen te verbinden aan acties, focus aan te brengen en zo concreet met realisatie aan de slag te gaan, kan Agile OGSM worden ingezet. Dit is een instrument waarbij iedereen in de organisatie bewust wordt van hoe zijn of haar resultaten bijdragen aan de organisatiedoelen. Het boek Een businessplan op 1 A4: snel en effectief plannen met OGSM is daarbij een handige leestip.

Het goede gesprek

Voor welke methodiek ook wordt gekozen, niet het instrument moet centraal staan maar het goede gesprek tussen de medewerkers over wat de resultaten zeggen en hoe er dan bijgestuurd kan worden. Maak expliciet wat vaak impliciet blijft en doe dat vanuit gezamenlijkheid.

 

Jeroen Geelhoed werkt bij BeBright en richt zich op kwaliteitssturing en gegevensuitwisseling in de zorg.

Reacties