Er is geen snelle makkelijke oplossing en we staan met Nederland nog steeds onverminderd hoog op de meeste internationale ranglijstjes. Toch verschijnen er met de regelmaat van de klok hypes in de vorm van quick fixes. Wat me het meest opvalt, is dat er bij iedere hype meteen congressen zijn en deskundigen die er al alles over weten. Meestal steeds dezelfde mensen overigens. Absoluut essentieel is tot slot dat in de titel van je congresbijdrage het woord ‘leiderschap’ voorkomt.
Value based healthcare als oplossing voor alle problemen is alweer op zijn retour. Ook waardegedreven zorg gaat niet werken, want niemand kan de waarde van de zorg bepalen. Als we echt voor de oplossing van de huidige problemen willen gaan, is de eerste uitdaging onze zorgprocessen in de hand te krijgen en te optimaliseren. In dat opzicht hebben de huidige ‘waardehypes’ wel de klok horen luiden.
Lean
In essentie komt het, als je het goed wilt doen, allemaal neer op het implementeren van Lean. Dat vergt echter een jarenlange consistente visie en managementaandacht, geduld en aandacht voor het coachen van de medewerkers. En daar zijn de meeste bestuurders niet zo van. Je kunt in ieder geval niet meer ieder half jaar met een ander hype aan de haal.
Netwerken
Maar stel nu eens dat het zou lukken om de organisatie van de meeste zorginstellingen op een substantieel hoger niveau te krijgen. Behoeften en wensen van patiënten staan centraal en er zijn geen verspillingen meer in de vorm van wachten, dubbel werk, fouten, heropnames en ga zo maar door.
Dan komt de tweede grote uitdaging. Hoe werken we goed samen? We betreden dan het domein van de hypes die gaan over regio’s, regie op de regio en denken in netwerken. Tussen instellingen gaat waarschijnlijk meer mis dan binnen instellingen. Dus in een goede samenwerking is veel winst te behalen.
Zorginstellingen zijn complexe systemen die zijn opgebouwd uit veel autonome actoren die samen een bepaalde output produceren. Als je die output wilt verbeteren, moet je met de medewerkers aan de slag en hen stimuleren verbeteringen te ontwikkelen en implementeren. Zeker in de zorg met hoogopgeleide onafhankelijke professionals. Lean leiderschap dus. Een besluit nemen en roepen dat het vanaf nu zo moet werkt niet. In een netwerk van zorginstellingen, dus van complexe systemen, werkt het klassieke leiderschap dus helemaal niet.
Heldere rollen
Regio’s en netwerken laten zich niet sturen. De regisseurs en netwerkleiders in spe willen echter de controle en dan vooral over de geldstromen binnen de regio of het netwerk. Als we willen dat verschillende zorginstellingen gaan samenwerken, is het vooral belangrijk dat er heldere rollen zijn, duidelijke spelregels en de juiste incentives. Wat verwachten we van de huisartsen, thuiszorg, verpleeghuizen, GGZ, kleinere en grotere ziekenhuizen en de academische ziekenhuizen? Wat is voor ieder van hen het gewenste aandeel in het zorgpad van de patiënt, dus welk doel streven ze na? Aan welke regels moeten ze zich daarbij houden? En tot slot, welke type honorering pas daarbij voor iedere instelling het beste?
Spelregels
De enige knoppen waar je aan moet draaien, zijn het definiëren en implementeren van de rollen, spelregels en incentives. Die verantwoordelijkheid kun je niet leggen bij de genoemde actoren in het zorgsysteem. Die ligt bij de overheid. Doet de overheid dat niet dan gaat alle energie zitten in het onderhandelen over de beste spelregels voor de eigen organisatie en niet in het leveren van de beste zorg.
In de volgende blog zal ik een eerste voorzet geven voor de inrichting van een zorgnetwerk. Dat spaart kostbare tijd en scheelt weer enkele congressen.
Jaap van den Heuvel is voorzitter van de raad van bestuur van het Rode Kruis Ziekenhuis.
