Validering / kennisdeling

Handig werken met VBHC en lean

VBHC zou een hype zijn, net als lean. Maar er leven meer bezwaren tegen VBHC. Het zou fout zijn omdat het van Michael Porter komt. Die wordt geassocieerd met neo-liberalisme. En daar plukken wij toenemend, uiterst actueel en wereldwijd wrange vruchten van.

Porter propageert niet eens neo-liberaal werken. Maar omdat zijn instrumenten en zienswijzen ook door neo-liberalen wordt gebruikt, bij ons ook bekend als Angelsaksisch leiderschap, associëren sommigen VBHC met deze manier van organiseren. Daar horen beelden bij van top-down sturen, waarbij de leider bepaalt. Vanwege die associatie gooien sommigen het VBHC-kind met het badwater weg.

De kern van VBHC is de enige reden van uw bestaan: waarde-toevoeging: Dat wat u uw patiënt te bieden heeft en de patiënt als zodanig ervaart. Niet boos worden, want hiermee bedoelt ook Porter niet dat er in de zorg tot nu toe geen waarde werd toegevoegd. De zorg is zo complex geworden, met talloze tegenstrijdige belangen en prikkels, dat velen door de bomen het bos niet meer zien. Ze kijken vol goede bedoelingen vanuit de eigen koker en toko naar die eigen belangen en zijn het zicht kwijt op het totaal. Porter is heel helder over dat totaal: de waarde aan de cliënt!

Ultieme doel

Die waarde moet je dan inderdaad wel eerst onder woorden brengen en daarna proberen te meten. Met als vertrekpunt het ultieme doel: waarde creëren. Enerzijds in uitkomstindicatoren en anderzijds in belevingsindicatoren. Een patiënt kan een knettergoede medische behandeling hebben ondergaan maar zich gekoeioneerd hebben gevoeld tijdens de behandeling en er alleen om die reden doodziek uit komen.

Dat is het voornaamste wat Porter zegt. En daarna heeft hij technische trucjes om daar naar te handelen. Dat is onder andere een waardestroom analyse, een procesbeschrijving waarin u volgens de ‘patiënt journey’ formuleert wat een patiënt van het begin van een zorgvraag af tot en met uitbehandeling ervaart. Daarin kunt u waarde toevoegende elementen herkennen. Waar u ook in welke organisatie ook kijkt, wereldwijd en sector-onafhankelijk: gemiddeld is dat slechts 5 tot 10vprocent van alle activiteiten.

Verspilling

De rest noemt Lean ‘verspilling’. Niet omdat die vermijdbaar is, vaak is dat niet zo. Maar wel omdat dat bijkomend spul is en niet de essentie. Dat is een heel technische benadering. Dan hoor ik zorgverleners vaak zeggen: maar wij zij geen autofabriek noch productieomgeving. Klopt. Ik snap ook niet waarom wij ooit het woord ‘productie’ in de zorg zijn gaan gebruiken. Maar voor dienstverlening werkt het ook. Een patiënt herkent zich onmiddellijk in een waardestroomanalyse! En vooral ook de obstakels daarin. Als een patiënt dat herkent, zou het niet handig zijn daar als zorgverlener ook naar te kijken?

Dat bedoelt Porter. Of u daar wel of geen geld mee wilt verdienen, neo-liberaal of niet, staat daar los van. Tenzij u op een Angelsaksiche manier de VBHC en Lean instrumenten toepast. Hoed u daarvoor! Dan doet het zowel de zorgverlener als de patiënt pijn. Dan gaat het over efficiency boven kwaliteit. Dan doen ‘externen’ het in plaats van de zorgverlenende vakmensen zelf. Dan is het een eenmalige of tijdelijke oefening in plaats van een manie van werken die in het DNA van de organisatie gaat zitten.

Vertrekpunt

Kortom: gaan werken met VBHC en Lean wil niet zeggen dat er momenteel geen value geleverd wordt, maar omdat het een eenduidige focus biedt op de essentie van de zorgverlening; een vertrekpunt waar niemand om heen kan en waar alle andere overwegingen zich als afgeleide toe moeten verhouden. Meer is het ook niet, maar het leidt wel tot heel veel slimmere werkwijzen dan velen vandaag in de zorg doen op een voor alle zorgverleners veel prettiger manier. Dus een enorm handige en plezierige benadering om nog jaren na te volgen!

Mauk van Heemstra is mede-oprichter en eigenaar van ZorgSteedsBeter

Reacties