Organisatie

Karolinska: VBHC in de praktijk

Karolinska University Hospital in Stockholm wordt vaak genoemd als hét voorbeeld voor de implementatie van value based healthcare. Een studiereis leverde vier lessen op.

Het ziekenhuis begon in 2011 met een transformatie waarbij het hele organisatiemodel op de schop ging. Alle bestaande afdelingen werden  hierbij opgeheven. De patiënt en zijn zorgpad kwamen centraal te staan.

Niet langer verplaatst een patiënt met darmkanker zich bijvoorbeeld van oncologie naar darmchirurgie en weer terug naar oncologie. In plaats daarvan wordt gedurende het hele proces de zorg geleverd vanuit een stroom die volledig ingericht is op dit specifieke ziektebeeld. Een complete kanteling van de organisatie dus, waarbij 170 patient flows zijn gecreëerd.

Morgens organiseerde in januari 2019 een studiereis naar het ziekenhuis met bestuurders, managers en artsen. Tijdens deze reis deelden verschillende medewerkers die vanaf het begin betrokken waren bij de verandering hun ervaringen. Daarbij kwamen vier lessen steeds terug.

1. ‘Patiënt eerst’ overal voelbaar

Bij de inrichting van de nieuwe organisatie en het nieuwe ziekenhuisgebouw hanteerde Karolinska ‘patiënt eerst’ als leidraad. Bij alle keuzes, van de inrichting van processen en organisatie tot en met de inrichting van het gebouw, was de vraag of dit waarde toevoegt voor de patiënt leidend.

Dit betekende een grote verandering voor de zorgverleners. Artsen hebben tegenwoordig ‘flexplekken’, zodat de patiënt niet langer door het hele ziekenhuis hoeft om alle betrokken zorgverleners te spreken. Er is niet langer sprake van één afdeling Radiologie, maar diagnostische apparatuur bevindt zich op een aantal verschillende plekken in het gebouw. Ze staan waar de verschillende patiëntgroepen die nodig hebben.

Ook zoekt Karolinska structureel afstemming met patiëntvertegenwoordigers. Dit gaat verder dan de bij ons bekende cliëntenraad. Iedere patient flow moet een eigen patiëntvertegenwoordiger hebben, zodat op zowel strategisch als operationeel niveau de visie van de patiënt wordt meegenomen. Dit is nog niet voor alle 170 gelukt, omdat het lastig blijkt om de juiste mensen hiervoor te vinden.

Daarnaast hebben sommige medewerkers moeite met deze cultuurverandering, waarin ze op gelijk niveau met de patiënt communiceren. De verschillen in perspectief en belang kunnen in discussies frustreren. “Ik stelde opeens heel andere vragen”, vertelde één van de patiëntvertegenwoordigers. Toch blijkt dat het toevoegen van een patiëntvertegenwoordiger aan overlegstructuren uiteindelijk tot minder conflict leidt later in het proces.

 2. Organiseer in multidisciplinaire teams

Door het besluit de organisatie in te richten rond de patiënt, ontstaan automatisch multidisciplinaire teams. Immers, patiënten met hoogcomplexe problematiek komen bijna altijd met verschillende soorten zorgverleners in aanraking.

Een brede afvaardiging van de patient flow neemt minimaal één keer per maand zitting in een zogenoemd ‘oval table’-overleg. Tijdens dit overleg wordt niet gesproken over individuele patiëntenzorg, maar worden discussies gevoerd over strategische beslissingen, het behalen van doelstellingen en kansen voor en uitvoering van verbeteringen in het zorgproces.

Binnen een patient flow is het team niet alleen verantwoordelijk voor het leveren van de beste zorg, maar ook voor onderzoek, onderwijs en innovatie. Om op al deze vlakken continu te kunnen verbeteren en doorontwikkelen, zitten aan de oval table dus niet alleen verschillende zorgverleners als medisch specialisten, verpleegkundigen en fysiotherapeuten, maar ook een business developer of kwaliteitsfunctionaris. En ook hier neemt de patiëntvertegenwoordiger een vaste plek in aan tafel.

3. Zet de professional formeel in de lead

Bij de start van het nieuwe organisatiemodel had Karolinska opeens veel nieuwe managers. Niet omdat er zoveel managers van buiten bij kwamen, wel omdat clinici managersrollen kregen. Dit betekent dat elke patient flow manager en zoveel mogelijk patient area managers artsen zijn, die ook nog steeds werkzaam zijn in de kliniek.

Discussies over minder productiviteit van de medici spelen geen rol in Zweden, omdat alle artsen in loondienst zijn. Wel is het uiteraard noodzakelijk dat deze professionals de juiste kennis en vaardigheden bezitten om deze nieuwe rol goed te vervullen.

4. Meet wat echt waarde toevoegt en maak dit beschikbaar

Sturen op waarde kan alleen bij voldoende beschikbare informatie die er toe doet. Binnen de patient flow wordt bepaald op welke uitkomstmaten gestuurd zal worden, naast de landelijk indicatoren.

Ook hier neemt de patiëntvertegenwoordiger een belangrijke rol in. Zijn de uitkomstmaten wel voldoende relevant voor een patiënt? Tijdens de oval table komen deze telkens terug. Dit om zeker te weten of het meest optimale feedbacksysteem is ingericht om te kunnen blijven verbeteren.

Naast dashboards uit het business intelligence systeem met stuurinformatie, zorgt Karolinska ook voor realtime beschikbaarheid van de uitkomstdata van de patient flows. Dankzij digital scorecards kunnen managers op elk moment zien wanneer de beoogde uitkomsten veranderen en hier naar handelen. In de toekomst zullen steeds meer gegevens beschikbaar komen. Hierdoor kan het oval table team besluiten nemen gebaseerd op feiten. Karolinska zet hiermee grote stappen in data-gedreven bedrijfsvoering en ontwikkeling.

Kanteling

Samenvattend zagen wij in Karolinska dat er een kanteling heeft plaatsgevonden. De focus is verplaatst van afdelingen naar patiëntgroepen en van economische afwegingen naar uitkomsten en kwaliteit. Waar eerst gesproken werd over het behalen van productieaantallen en gemaakte kosten, wordt er nu nog maar één vraag gesteld. Hoe heeft de kwaliteit voor patiënten zich ontwikkeld?

Die mindset is te voelen in alle gemaakte keuzes. Om hier te komen, heeft Karolinska een lange adem gehad om weerstand en kinderziektes weg te nemen. Terugkeren naar het oude is geen optie, maar dat het model nog verder aangepast zal moeten worden staat buiten kijf.

De nieuwe situatie is nog kwetsbaar. Maar door de cultuurverandering waarin patiëntwaarde, transparantie en samenwerking tot de kernwaarden van de organisatie zijn geworden, is er een solide basis voor een wendbare organisatie die in staat is zich aan te passen aan de uitdagingen die nog voorliggen.

De tekst is een samenvatting van een langer artikel van Netteke Koster, senior consultant bij Morgens.  Zorgvisie-redacteur Bart Kiers nam deel aan de studiereis naar Karolinska. Binnenkort verschijnt er op Zorgvisie.nl een reeks artikelen, met een reportage en interviews met oud-CEO Melvin Samson en de huidige CEO Annika Tibell.

 

 

Reacties