Kwaliteit als medicijn in regio Gorinchem

Patiënt, zorgaanbieder en verzekeraar zijn gebaat bij zorg op de juiste plek op het juiste moment. Om dit te bereiken, worden in Gorinchem volop vernieuwingen doorgevoerd.

“Ik zou meer tijd en energie willen steken in goede gesprekken met onze patiënten”, antwoordde cardioloog Gert-Jan Milhous* van Rivas Zorggroep in het najaar van 2013 op de vraag wat hij anders zou doen voor zijn patiënten als het zorgsysteem hem niet zou dwingen om het te doen zoals hij het deed. Volgens Milhous is dat in het huidige systeem niet gemakkelijk omdat het beloont voor volume.

Vanuit deze constatering is in 2014 een start gemaakt met ‘Kwaliteit als Medicijn’ waarbij in regio Gorinchem het Beatrixziekenhuis (onderdeel van Rivas Zorggroep met langdurige zorg, revalidatie en thuiszorg), Huisarts en Zorg en zorgverzekeraar VGZ samen werken aan kwaliteit van zorg en betaalbaarheid ervan nu én in de toekomst.

Dichterbij en sneller

De juiste zorg op de juiste plek op het juiste moment is daarbij steeds het uitgangspunt. Daarmee is de patiënt niet alleen dichterbij en sneller geholpen, het is vaak ook nog goedkoper. De kernwaarde hierin is: zorg in het ziekenhuis als dat goed is voor de patiënt, thuis of bij de huisarts als dat kan.
Martijn Canoy, internist bij Rivas Zorggroep. “Ondersteund door Strategy& hebben we binnen Rivas Zorggroep en HenZ inhoudelijke plannen uitgewerkt om meer tijd voor de patiënt te krijgen, zonder direct verlies van inkomsten binnen het huidige zorgsysteem.”

De kracht van de aanpak is volgens hem dat de verandering gedreven wordt vanuit de zorginhoud en de kwaliteit voor de patiënt, gefaciliteerd door een financieel veilige omgeving. “Het is bijzonder om te zien dat we deze nieuwe manier van werken na klein te zijn begonnen in ons ziekenhuis, nu ook breder in de regio kunnen verspreiden, want zorg is tenslotte instellingoverstijgend.”

Groot denken, klein doen

Zorginstellingen die een verandertraject ingaan, hebben vaak al een ambitie geformuleerd rondom passende zorg. Om deze ambitie tastbaar en concreet te maken, moet deze geladen worden met inhoudelijke kwaliteitsinitiatieven.
De transitie naar een andere manier van zorg verlenen, begint als het ware met groot denken en klein doen. Initiatieven zijn daarbij de motor van de verandering. Een enkel initiatief doet niet zoveel, maar meerdere ‘kleine’ initiatieven tezamen versterken elkaar en vormen een beweging. Dit leidt tot een structurele cultuuromslag. Belangrijk is dat het hierbij gaat om initiatieven die de zorg enerzijds beter maken voor de patiënt en anderzijds betaalbaarder maken voor de samenleving. Die dubbelslag is cruciaal. Het mes snijdt dan aan twee kanten.

In deze eerste fase van de transitie zijn er veel vragen die op organisaties afkomen, zoals: ‘Hoe halen we ideeën op uit onze organisatie?’, ‘Hoe prioriteren we de initiatieven?’, ‘Wat is er nodig om deze initiatieven in te bedden in de organisatie’, ‘Hoe inspireren we onze organisatie om continu met nieuwe initiatieven te blijven komen?’ en niet te vergeten: ‘Hoe meten we de mate waarin de nieuwe manier van werken wordt toegepast en de effecten hiervan?’

Opgehaald en verzameld

“Eerst hebben we alle ideeën uit de organisatie opgehaald en verzameld”, vertelt Milhous. “De initiatieven kunnen uiteenlopen van relatief eenvoudige procesoptimalisaties tot complexe specialistische verbeteringen. Zorgprofessionals hebben vanuit hun passie voor hun beroep vaak een tal van goede ideeën, maar krijgen die om wat voor reden dan ook niet van de grond. Met de juiste randvoorwaarden en toewijding van de professionals hadden we de juiste ingrediënten om deze ideeën nu wél succesvol te implementeren.”

Een voorbeeld van een procesoptimalisatie is ‘Diagnostiek op de Huisartsenpost’. Hierdoor is het mogelijk extra diagnostiek op de HAP te doen om zo onnodige instroom op de Spoedeisende Hulp (SEH) te voorkomen. Met minder wachttijd voor de patiënt en lagere kosten op de SEH tot gevolg. Een voorbeeld van een complexe specialistische initiatief is ‘Fast Track Orthopedie’, waarbij door middel van een verbeterd pijnprotocol, lokale verdovingstechnieken en vroegere beweging van het gewricht een sterke daling van de gemiddelde ligduur is gerealiseerd bij zowel knie als heup artrose’.

Meer eigenaar

Milhous: “Het feit dat ons als zorgprofessionals daadwerkelijk om onze mening en input gevraagd werd, heeft zeker bijgedragen aan het succes van onze transitie. Wij hebben als arts vaak veel ideeën over wat er anders zou kunnen én moeten. Voorheen was er echter geen ruimte om het anders te doen, omdat we als arts vooral bezig waren met productie draaien. Naast dat het beter is voor onze patiënten, maakt dit ons vak nog leuker en voelen we ons meer eigenaar van de verandering.”

Haalbaarheid

Een eerste inventarisatie kan wel honderd tot tweehonderd nieuwe initiatieven opleveren. Om het voor de organisatie behapbaar en overzichtelijk te houden, moet er geprioriteerd worden. Belangrijk daarbij is de haalbaarheid en de mogelijke impact. Zowel inhoudelijke impact op de kwaliteit van zorg als financiële impact op de maatschappelijke kosten. Bij dat laatste is het maken van een business case nodig. Richting implementatie is het opzetten van een goed monitoring-, en evaluatieplan essentieel om de innovatie waar nodig te kunnen bijsturen.

Rivas Zorggroep en HenZ gingen zeer voortvarend van start en haalden meer dan honderd ideeën op in de eerste fase. “Bij ons zat de uitdaging in de uitwerking”, vertelt Els van der Stelt, programmamanager bij Rivas Zorggroep. “Strategy& heeft ons op initiatief niveau uitgedaagd en ondersteund door de juiste vragen te stellen zoals ‘Wat gaan we nu daadwerkelijk anders doen?’ en ‘Waar gaan we tegenaan lopen?’ Samen kwamen wij zo tot een lijst met concrete ideeën om direct mee aan de slag te gaan.”

Implementatieplan

Na deze selectie is er in nauwe samenspraak met de zorgprofessionals een implementatieplan opgesteld. Hierin werd precies beschreven welke organisatorische aanpassingen er nodig zijn, wie eigenaarschap heeft over het initiatief, wie de betrokken partijen zijn en wie de voortgang monitort. Een deel van de initiatieven kon na een succesvolle implementatie verder verbreed worden binnen de zorginstelling.
Een voorbeeld daarvan is Polireview, een initiatief ontwikkeld in nauwe samenwerking met de huisartsengroep, waarbij systematisch is gekeken of een patiënt op de poli niet beter door de huisarts gecontroleerd kan worden. Dit initiatief is begonnen binnen de cardiologie, omdat zij vaak patiënten op hun spreekuur kregen die volgens hen helemaal niet naar het ziekenhuis hadden hoeven komen. Wegens zeer positieve ervaringen is het initiatief stapsgewijs verbreed naar andere afdelingen zoals gynaecologie en interne geneeskunde.

Breder in de keten

Ook Martijn Canoy, Internist bij Rivas Zorggroep, is vanaf het begin af aan betrokken geweest bij de transitie. Hij beschrijft hoe losse initiatieven inmiddels een ziekenhuisoverstijgende beweging zijn geworden. “Waar de focus van de initiatieven bij de start van de transitie meer gericht was op het ziekenhuis, kijken we nu ook naar initiatieven breder in de keten. We zoeken met onze initiatieven nu juist naar die samenwerking met de huisartsen en andere instellingen. We zien dan ook dat onze band met bijvoorbeeld HenZ huisartsen in deze periode nog sterker is geworden, de lijnen zijn echt heel kort.”

“Een voorbeeld van een zeer effectief initiatief bij de huisartsen is Meer tijd voor de patiënt. Doordat huisartsen extra tijd kunnen nemen voor complexere patiënten is het aantal doorverwijzingen naar het Beatrixziekenhuis sterk gedaald. We merken dat we patiënten in de gehele keten beter kunnen helpen, en zo echt een duurzame beweging op gang kunnen brengen. Onze ambitie is dan ook dat voor onze hele regio ‘Kwaliteit als medicijn’ de nieuwe standaard wordt.”

Sander Visser  is partner bij Strategy&

* Gert-Jan Milhous werkt inmiddels niet meer bij Rivas Zorggroep. Hij gaat het gedachtegoed van ‘Kwaliteit als medicijn’ elders verspreiden. Rivas is inmiddels bezig om de vijfde golf initiatieven te implementeren.

Reacties