Meten van uitkomsten en kosten

Pieter de Bey: cultuurverandering door cyclisch verbeteren

Santeon werkt intern aan het delen van uitkomsten en verbetersuggesties. Stap twee is om die ook extern te delen. Het uiteindelijke doel is complete en eenduidige informatie, zodat patiënten en huisartsen een afgewogen keuze kunnen maken en niet alleen op basis van locatie of wachtlijsten naar een ziekenhuis gaan.

“Patiënten moeten met hun voeten kunnen stemmen. Dat gebeurt nu nog veel te weinig”, stelt de Santion-directeur Pieter de Bey op 27 juni tijdens het Zorgvisiecongres ‘Leiderschap en verandering bij VBHC’ in Amsterdam UMC, locatie VUmc.

Veel data

Met het publiek neemt hij het VBHC-implementatietraject door. Het voordeel van de samenwerking is volume. De Bey: “De zeven ziekenhuizen bij elkaar tellen jaarlijks meer dan 255.000 opnames. Dat betekent: veel data. En hoe meer data, hoe betrouwbaarder die worden.”

Data en datakwaliteit staan aan de basis van zorgverbetering, zegt De Bey. “Dus eis data op voor je werk!” Het inzetten daarvan vraagt geen grote inspanning, vindt hij. Het verzamelen gebeurt overal wel. Dat moet je ondersteunen. “In iedere organisatie heb je types die data in excel-sheets zetten. Daar moet je het van hebben.” Maar stabiele data heb je pas als er drie verbetercycli overheen zijn gegaan, zo leerden ze bij Santeon. Dus dat duurt anderhalf jaar.

Verbetercycli

“Meet successen langs uitkomsten en niet langs processen”, is een van de tips die Pieter de Bey zijn publiek meegeeft. Maar hoe gaat dat in de praktijk? Santeon heeft als groep in z’n geheel en binnen de afzonderlijke ziekenhuizen een VBHC-verbetercyclus voor negen aandoeningen. Die duurt telkens een half jaar en bestaat uit data verzamelen en verschillen zoeken, de verschillen analyseren en verbeteringen benoemen en tot slot die verbeteringen implementeren. De cyclus begint en eindigt met het opstellen van een scorekaart.

Continue feedback

En dan begint de cyclus weer opnieuw. En opnieuw. Zo kom je tot een proces van continue feedback en van elkaar leren. Pieter de Bey: “De kernwoorden hierbij zijn ‘transparantie’ en ‘peer pressure’. De transparantie is nu nog intern tussen de Santeon-ziekenhuizen, maar we willen ook extern dingen gaan delen. Het systeem van peer pressure ontstaat doordat we uitkomsten per cyclus per ziekenhuis naast elkaar zetten. Dat is niet negatief bedoeld, toch wil niemand onderaan staan. Dus dat levert per ziekenhuis verbetermaatregelen op.”

Lessen geleerd

Of die verbetermaatregelen ook werken, blijkt uit de percentages na elke cyclus. Zo had het CWZ veel meer heroperaties na een borstsparende operatie dan andere ziekenhuizen, zo bleek na resultaten van de eerste verbetercyclus. Er is toen gekeken naar technische oplossingen, zoals betere inzet van echo, medische oplossingen  en naar meer bewustwording binnen het multidisciplinair team. En dat was succesvol. Na de derde verbetercyclus scoorde CWZ bijna als laagste in het aantal heroperaties.

Maar soms liggen de verwachtingen van verbeterteams hoger dan uiteindelijk wordt gemeten, zo laat De Bey ook zien. Bijvoorbeeld bij het verhogen van het aantal patiënten met een borstsparende operatie in dagbehandeling. Toch zijn er lessen geleerd over pijnbestrijding (pijnblokkade samen met paracetamol in plaats van morfine vanwege misselijkheid), en communicatie met patiënten en het managen van verwachtingen.

Cultuurverandering

Per ziekenhuis is er een multidisciplinair verbeterteam per aandoening. “Die bestaan standaard uit alle behandelaars, twee patiënten en een projectleider  Het is binnen deze teams waar Santeon werkt aan de verandering van context. Hier moet je tijd en plek voor kritische vragen inrichten. Hier zit je met patiënten aan tafel, wat automatisch leidt tot hele andere gesprekken. Het biedt bijvoorbeeld ook de mogelijkheid om een podium te bieden aan teams die het snelst verbeteren. Zo kun je innovatie uitlokken, en dat is net zo belangrijk als wetenschap”, aldus Pieter de Bey.

Verandering van context leidt automatisch tot gedragsverandering.  Hij noemt bijvoorbeeld de tijd nemen voor een gesprek met de patiënt, opties voorleggen en samen beslissingen nemen. Maar ook: dingen uitproberen, risico’s durven nemen. Of: in gesprek gaan met collega’s, verpleegkundigen en managers om samen verantwoordelijkheid te nemen voor de beste uitkomsten voor de patiënt. En verandering van gedrag leidt automatisch tot cultuurverandering in de ziekenhuizen. Pieter de Bey: “Zo ontstaat een cultuur waarbij de patiënt écht centraal staat, we continu verbeteren, we innovatief zijn en soms durven afwijken van richtlijnen, we samenwerken en naar elkaar luisteren. En, last but not least, waarbij we ons gedrag en zorgproces baseren op feiten in plaats van meningen.”

Reacties