Validering / kennisdeling

Schotland pakt vertraging in zorg aan

Vertraging en wachttijden, ze zijn niet alleen lastig, ze kunnen zelfs van invloed zijn op het genezingsproces, de mortaliteit en de kwaliteit van zorg. Vertragingen zijn te voorkomen door de variabelen in de patiëntenstroom beter te managen.

Dat levert ook extra kostenbesparing op en minder burn-out, zo betogen Sandeep Green Vaswani, Helen Maitland en Andrea Jamieson. De crux zit ‘m in bedden scheiden in planbare en niet-planbare zorg en toewerken naar de deadline: het ontslag van de patiënt.

Tijdens het International Forum on Quality and Safety in Healthcare lieten zij de Schotse aanpak zien. Sandeep Green Vaswani is senior president van het Institute for Healthcare Optimization en in die hoedanigheid verantwoordelijk voor het National Capacity Building and Redesign Implementation-programma voor de National Health Service in Schotland.

Gemiddelde aanbod

Tot nu toe hebben ziekenhuizen de neiging om de patiëntenstroom als één geheel te behandelen en zich te richten op  het gemiddelde aanbod, zo toont Sandeep Green Vaswani. Het ene moment is er ondercapaciteit en het andere moment overcapaciteit. Tijdens de piekuren ontstaan zo hoge werkdruk, vertragingen en soms het weigeren van patiënten. Dat heeft enerzijds hogere mortaliteit en meer heropnames tot gevolg, door medische fouten of te snel ontslag.  En anderzijds leidt het tot meer burn-out en uitval aan de kant van het personeel. Tijdens de daluren is de medische unit eigenlijk veel te duur, omdat er te veel gekwalificeerd personeel aanwezig is.

Twee soorten variabelen

Sandeep Green Vaswani onderscheidt twee vormen van variabelen in patiëntenstroom. De eerste variabele is de natuurlijke die wordt veroorzaakt door noodzaak en de conditie van de patiënt. Denk bijvoorbeeld aan het aantal gebroken benen op een dag. Dit aantal is te voorspellen op basis van statistiek. De tweede is een kunstmatige variabele, die ontstaat op basis van besluiten en criteria. Bijvoorbeeld hoeveel patiënten er in een uur worden ingeroosterd of wat ondersteunende diensten aankunnen.

Deze valt niet statistisch te voorspellen, maar juist hier valt er een wereld te winnen. Bijvoorbeeld op het gebied van beddenmanagement. Als je die scheidt op planbare en niet-planbare zorg, dan kan dat de gemiddelde ligtijd met een dag verkorten, zo tonen uitkomsten in Glasgow, Ottawa en bij de Mayo Clinics aan. Maar ook de wachttijd voor ontslag wordt korter, het aantal bedden kan worden verlaagd en meer patiënten worden op tijd geholpen. Dat leidt tot minder mortaliteit. En tot minder stress en burn-out.

“De niet-planbare zorg verbeteren is niet alleen een zaak voor de SEH’s”, zegt Helen Maitland, Unscheduled Care Director in dienst van de Schotse overheid. “Dat moet integraal en op elk tijdstip, het gaat niet samen met een negen-tot vijf-mentaliteit. Verbetering gaat op basis van wat de patiënt nodig heeft en waar de materialen beschikbaar zijn, en niet op basis van bedacht bedden-management.”

Zeven vertragingsmomenten

Andrea Jamieson, National Improvement Advisor bij de Schotse overheid, geeft aan dat er zo’n zeven vertragingsmomenten aan te wijzen zijn in de patiëntenstroom van thuis, via aankomst in het ziekenhuis, opname tot ontslag. Het is niet duidelijk of ze oorzaak of gevolg zijn van het vastlopen binnen het complexe systeem van zorg thuis, acute zorg, ziekenhuis en ggz.

Duidelijk is wel dat vraag en aanbod niet in balans zijn en dat leidt tot slechte patiëntervaringen. Daarnaast ontdekte men in Schotland dat er grote variatie zit in het aantal opnames en wat minder in het aantal ontslagen. Die bevindingen lagen ten grondslag aan de invoering van DDD: ‘Daily Dynamic Discharge’. Dat is een andere manier van plannen, die niet uitgaat van de vaste patronen van zorgverleners maar van de behoeften van de individuele patiënt, met telkens de ‘discharge’ als doel of deadline in gedachten.

Geen vaste momenten

De basis is dat er geen vaste momenten van ontslag of overdragen naar een afdeling zijn, maar dat die beslissing voor elke patiënt apart genomen wordt met een coördinerend verpleegkundige die dat in de gaten houdt. Gedurende de dag zijn er een aantal multidisciplinaire overleggen en evaluatiemomenten. Het is eigenlijk niets nieuws, zo betoogt Andrea Jamieson, het komt gewoon neer op goed kijken wat er op dat moment moet worden gedaan en dat dan ook doen. En toch leidde het tot zeer enthousiaste reacties op de werkvloer en het leverde 10 tot 20 procent minder bedbezetting op, zo bleek uit experimenten in ziekenhuizen in Glasgow en Lothian.

En nu is het na de ziekenhuizen de beurt aan de huisartsenpraktijken en verpleeghuizen. “We gaan het hele systeem verbeteren”, zegt Sandeep Green Vaswani enthousiast. Maar daarvoor moet het wel gaan leven in de boardrooms, vult Andrea Jamieson aan.

Reacties