Patiëntperspectief

Toetsen van waardegedreven zorg met de mens als motor

Waarde toevoegen start met de vraag wat relevant is voor de cliënt. De tweede vraag is wat de zorgverlener hiervoor nodig heeft. De organisatie moet in staat moet zijn om beide vragen adequaat te beantwoorden. Dan zijn we op weg naar waardegedreven zorg. Met de mens als motor.

Door Ellen Joan van Vliet, Qualicor Europe . Dit artikel maakt deel uit van de KiZ-special ‘Verder komen met waardegedreven zorg’. Naar het overzicht met alle artikelen.

Waardegedreven zorg geeft de evolutie weer van de geneeskunde naar medisch maatwerk en wordt als oplossing genoemd om zorgkosten te kunnen beheersen.1 Werken vanuit waarde spreekt de intrinsieke drive van de zorgverleners aan, maar blijkt uitdagend in de uitwerking.2

Zorgverleners neigen naar concretiseren van waarde vanuit het perspectief van de eigen discipline in plaats van de cliënt.3 Value based healthcare hanteert zelf een economische definitie van waarde: het cliëntrelevant klinisch resultaat gedeeld door de kosten. 4,5 Het cliëntrelevant klinisch resultaat is een lastig te objectiveren begrip, aangezien het gaat over perceptie.

Mens als motor

Perceptie is ook een resultaat van een vergelijking. Namelijk die tussen de opgedane ervaringen van de cliënt met het proces en de uitkomst van zorg én de verwachtingen die de cliënt vooraf had. 6,7 Verwachtingen op hun beurt worden weer gebaseerd op ontvangen informatie.

Kortom, alle acties, reacties en interacties van cliënten en tussen zorgverleners in het zorgsysteem tezamen bepalen dus in een complexe maar vooral persoonsgedreven vergelijking waarde. Waarde toevoegen start dus met de vraag: wat is relevant voor de cliënt? Gevolgd door de vraag wat heeft de zorgverlener hiervoor nodig? Waarna de organisatie in staat moet zijn om beide vragen adequaat te beantwoorden. Dan zijn we op weg naar waardegedreven zorg. Met de mens als motor.

Wat wil de cliënt?

Meer dan een eeuw geleden leerde dokter Osler in John Hopkins zijn studenten al: “Luister naar de patiënt, hij vertelt je de diagnose.” Maar de meeste zorgverleners worden nog steeds opgeleid als de ‘expert’. Het inbrengen van de ‘lived experience’ van de cliënt is niet automatisch gebruikelijk.8

Uit onderzoek blijkt dat meer dan driekwart van medisch specialisten het antwoord van hun cliënten al onderbreekt na gemiddeld achttien seconden. 9 Terwijl cliënten minder dan de helft van de informatie onthouden die ze gekregen hebben, waarvan bijna de helft van wat ze zich herinnerden weer onjuist was.10

Het gedrag, de uitstraling en het taalgebruik van de zorgverleners beïnvloeden op hun beurt weer hoe cliënten informatie opnemen en therapietrouw zijn.11 Tot slot blijkt dat cliënten vaak anders kiezen dan zorgverleners denken als zij goed geïnformeerd worden.12 Kortom, weten wat relevant is voor de cliënt begint met luisteren, vragen stellen en informatie geven.

Wat heeft de zorgverlener nodig?

In een grote studie in Amerika werd de laagste cliënttevredenheid gemeten in de ziekenhuizen met de hoogste burn-out percentages van verpleegkundigen. Deze ziekenhuizen hadden gemeen dat ze niet goed scoorden op hun werkomgeving.13 Diezelfde werkomgeving blijkt een risicofactor voor niet tijdig signaleren van burn-out.14 Terwijl juist de inhoud van het werk, professionele verantwoordelijkheid, eigenaarschap, erkenning en kansen voor ontwikkeling zorgverleners motiveert.15

Teams met duidelijke rollen en werkafspraken, waarin zorgverleners zich identificeren met het team, gedeelde doelen en waarden hebben en waarin samen geleerd wordt, scoren beter. Resultaten zijn niet alleen een hogere cliënttevredenheid, maar ook minder medische fouten en (bijna) incidenten, lagere mortaliteit, kortere verblijfsduur, betere veiligheid, lager ziekteverzuim, lager personeelsverloop, minder werk gerelateerde incidenten en voorvallen met agressie.16-24

Bouwstenen voor toetsing

De interventies om te starten met waardegedreven zorg zijn ogenschijnlijk overzichtelijk. Het gaat om luisteren, vragen stellen, informatie geven en zorgen voor een goede werkomgeving. Dit vraagt een slimme aanpak. Daarin moeten deze interventies zonder ingewikkelde ingrepen op alle organisatieniveaus verwerkt en verbonden zijn.

Relevant voor cliënten

Om te weten wat relevant is voor de cliënt, werken wij met vier pijlers:
1. Cliënten en familie zijn actief lid van het zorgteam;
2. Zorg wordt samen met cliënten en familie ontworpen (co-design);
3. De cliënt beslist in welke mate hij betrokken wordt bij het zorgproces;
4. Uitkomsten van zorg worden opgevolgd en geëvalueerd met input van cliënten en familie.

Als deze pijlers steeds gevolgd worden, wordt het samenspel tussen cliënten en zorgverleners tijdens alle momenten van de zorgverlening georganiseerd.

Welzijn zorgverleners

Om te zorgen voor het welzijn van de zorgverleners werken wij met vier vragen:

1. Is de werkomgeving gezond en veilig?
2. Is scholing en ontwikkeling vanzelfsprekend?
3. Zijn veiligheidsrisico’s, vermoeidheid- en stressniveaus van medewerkers in beeld en wordt hier gevolg aan gegeven?
4. Krijgen teams ruimte en erkenning om kwaliteit te verbeteren en op te volgen, samen met de cliënt?

Deze aanpak met vier pijlers en vier vragen helpt een organisatie richting te geven aan het organiseren en prioriteren van initiatieven en interventies op weg naar waardegedreven zorg.

Hart van de mens

De conclusie is dat drive achter waardegedreven zorg niet kostenbeheersing is, maar het hart van de mens. Focus op waardetoevoeging voor de cliënt betekent dus focus op cliënt én zorgverlener.

—————————————————————————————————————

1. Council conclusions on personalised medicine for patients. Official Journal of the European Union, C 421, 17 December 2015

2. Nilsson, K., Bååthe, F., Andersson, A.E. et al. Experiences from implementing value-based healthcare at a Swedish University Hospital – a longitudinal interview study. BMC Health Serv Res 17, 169 (2017). https://doi.org/10.1186/s12913-017-2104-8

3. Andersson, A.E., Bååthe, F., Wikström, E. & Nilsson, K. (2015). Understanding value-based healthcare – an interview study with project team members at a Swedish university hospital. Journal of Hospital Administration; 4 (4): 64-72.

4. Porter ME. What is value in health care? N Engl J Med. 2010 Dec 23;363(26):2477-81. doi: 10.1056/NEJMp1011024. Epub 2010 Dec 8. PMID: 21142528.

5. Groenewoud, A.S., Westert, G.P. & Kremer, J.A.M. Value based competition in health care’s ethical drawbacks and the need for a values-driven approach. BMC Health Serv Res 19, 256 (2019). https://doi.org/10.1186/s12913-019-4081-6

6. Zeithaml VA, Berry LL, Parasuraman A. The Nature and Determinants of Customer Expectations of Service. Journal of the Academy of Marketing Science. 1993;21(1):1-12. doi:10.1177/0092070393211001

7. Parasuraman, A Parsu & Zeithaml, Valarie & Berry, Leonard. (1985). A Conceptual Model of Service Quality and its Implication for Future Research (SERVQUAL). The Journal of Marketing. 49. 41-50. 10.2307/1251430.

8. http://www.ihi.org/communities/blogs/why-do-we-fear-co-producing-health-with-patients
9. Beckman HB, Frankel RM. The effect of physician behavior on the collection of data. Ann Intern Med. 1984 Nov; 101(5):692-6.

10.Anderson JL, Dodman S, Kopelman M, Fleming A. Patient information recall in a rheumatology clinic. 3  Rheumatol. Rehabil. 1979;18(1):18-22

11. Kessels RP. Patients’ memory for medical information. J R Soc Med. 2003;96(5):219-222. doi:10.1258/jrsm.96.5.219

12. Albert G Mulley, Chris Trimble, Glyn Elwyn. Stop the silent misdiagnosis: patients’ preferences matter. BMJ 2012;345:e6572 doi: 10.1136/bmj.e6572

13. Brooks Carthon, J. Margo PhD, APRN, FAAN; Hatfield, Linda PhD, NNP-BC, FAAN; Brom, Heather PhD, APRN; Houton, Mary BSN, RN, CMSRN, CRN; Kelly-Hellyer, Erin MSN, RN-BC; Schlak, Amelia BSN, RN; Aiken, Linda H. PhD, FAAN, FRCN System-Level Improvements in Work Environments Lead to Lower Nurse Burnout and Higher Patient Satisfaction, Journal of Nursing Care Quality: January/March 2021 – Volume 36 – Issue 1 – p 7-13 doi: 10.1097/NCQ.0000000000000475

14. Sla B. Physician burnout: a global crisis. Lancet. 2016;388(10193):2272–2281.

15. Herzberg F, Mausner B, Snyderman BB. The Motivation to Work. 2nd ed. New York: John Wiley; 1959

16. Pronovost , Berenholtz , et al Improving communication in the ICU using daily goals. J Crit Care. 2003

17. Baker, David & Day, Rachel & Salas, Eduardo. (2006). Teamwork as an Essential Component of High-Reliability Organizations. Health services research. 41. 1576-98. 10.1111/j.1475-6773.2006.00566.x.

18. Heinemann, G. D., & Zeiss, A. M. (2002). A model of team performance. In G. D. Heinemann & A. M. Zeiss (Eds.), Issues in the practice of psychology. Team performance in health care: Assessment and development (p. 29–42). Kluwer Academic/Plenum Publishers. https://doi.org/10.1007/978-1-4615-0581-5_3

19. La Pietra L, Calligaris L, Molendini L, Quattrin R, Brusaferro S. Medical errors and clinical risk management: state of the art. Acta Otorhinolaryngol Ital. 2005;25(6):339–346

20. Manser T. Teamwork and patient safety in dynamic domains of healthcare: a review of the literature. Acta Anaesthesiol Scand. 2009 Feb;53(2):143-51. doi: 10.1111/j.1399-6576.2008.01717.x. PMID: 19032571.

21. Gordon, Deland, Kelly. Let’s Talk About Improving Communication in Healthcare. 2015. Col Med Rev 1(1);23-27

22. Lyubovnikova, West et al. 24-Karat or fool’s gold? Consequences of real team and co-acting group membership in healthcare organizations. 2015. European Journal of Work and Organizational Psychology 24(6).

23. Swensen SJ. Esprit de Corps and Quality: Making the Case for Eradicating Burnout. J Healthc Manag 2018; 63(1): 7-11

24. Montori V. Why we revolt: A patient revolution for careful and kind care. Rochester, Minnesota: The Patient Revolution; 2017

Reacties