Bij veel bedrijven en ziekenhuizen blijft Lean ‘hangen’ in de projectfase; een tijdelijke manier van anders werken. Bij Virginia Mason is continu verbeteren in het DNA terechtgekomen, en geleerd wat er voor nodig is om deze cultuuromslag te realiseren. Ik deel mijn belangrijkste inzichten.
Successen
In 2001 stond het Virginia Mason Medical Center er slecht voor. Enkele jaren achtereen had het ziekenhuis rode cijfers geschreven, één van hun belangrijkste klanten stond op het punt het contract op te zeggen en lonen werden bevroren. In deze periode is met Lean werken gestart (hierover later meer) en dat heeft het ziekenhuis veel gebracht.
De successen van Virginia Mason zijn indrukwekkend en over de hele linie te zien:
- De kwaliteit van zorg is verhoogd. Zo steeg het aantal VIM’s (Veiligheid Incident Meldingen) in 5 jaar met 300 procent en tegelijkertijd daalde het aantal claims met 75 procent.
- De tijd voor verpleegkundigen aan het bed van de patiënt is met 60 procent toegenomen.
- De financiële resultaten zijn sterk: de winst vertienvoudigde tussen 2005 en 2015.
- De arbeidsmarktpositie is sterk verbeterd: waar in 2001 sprake was van ontevreden medewerkers die het ziekenhuis de rug toekeerden, trekt het ziekenhuis nu talent aan vanwege zijn manier van werken.
Lean inspiratie
De Lean reis van Virginia Mason begon met een toevallige ontmoeting van de CEO, Gary Kaplan, met een directeur van Boeing. Zij raakten aan de praat over het Toyota Production System, de Lean manier van werken die is ontwikkeld in de autofabrieken van Toyota. Dit gesprek inspireerde Virginia Mason tot een uitgebreid werkbezoek van hun topmanagement aan Toyota. Tijdens deze reis ervaarden ze de aanpak van Toyota, waarin kwaliteit centraal staat en alles in het werk wordt gesteld om waarde te leveren aan de klant.
Op basis van deze reis startte Virginia Mason haar Lean transitie. Draagvlak was cruciaal in deze opstartfase. De CEO vroeg de top van de organisatie om commitment om te leren over deze manier van werken en hoe je dat kunt toepassen in het ziekenhuis. Daarmee gaf hij het leidinggevend kader invloed op de invulling van Lean werken binnen hun eigen context, wat leidde tot veel draagvlak.
Aandacht voor verandermanagement
Vanaf de start van de Lean transformatie bij Virginia Mason was er veel aandacht voor zowel de technische als de menselijke kant van veranderingen. Er is veel zorg besteed aan het creëren van een besef van urgentie over de staat van het ziekenhuis, waarbij het belangrijkste credo was: ‘we change or we die’. Ook lag er veel nadruk op de rol van de leidinggevenden. Alle leiders moesten mee in de verandering en zich hier zichtbaar aan committeren.
Waar bij de start van het traject commitment werd gevraagd rondom het leren, is na vijf jaar een lijn in het zand getrokken. Men nam actief afscheid van leidinggevenden die op dat moment nog niet geloofden en mee wilden in de verandering. Na vijf jaar namen de resultaten van Lean werken ook echt een vlucht. Het omslagpunt was bereikt, deels door hun ‘in or out’-beleid, maar met name omdat bij alle medewerkers het besef landde dat Lean geen project of programma meer was, maar zou blijven bestaan als de ‘nieuwe’ manier van werken.
Gedeelde visie
Een andere belangrijke component van het succes is een gedeelde visie. Na veel interne discussie kwam men tot de conclusie dat het ziekenhuis in dienst stond van artsen en management, en niet van de patiënt. Dat moest anders.
De gemene deler van Virginia Mason is kwaliteit. Alle medewerkers kunnen zich vinden in de gezamenlijke missie om de beste kwaliteit van zorg te verlenen aan patiënten. ‘Zero defects’ is daarbij het credo. Wat opvalt, is dat de missie en visie die Virginia Mason in 2002 heeft opgesteld sinds die tijd vrijwel niet is aangepast. Daarnaast lééft de missie en visie echt. De Missie-piramide kom je overal in het ziekenhuis tegen. Deze wordt bij alle overleggen actief gebruikt om stil te staan bij het doel van de bijeenkomst en hoe deze bijdraagt aan de missie van het ziekenhuis.
Verwachtingen op één lijn
Virginia Mason heeft laten zien dat het expliciet maken van verwachtingen helpt om een organisatieverandering te realiseren. Deze verwachtingen zijn vastgelegd in zogenaamde ‘compacts’: documenten waarin gedragsafspraken voor diverse rollen in de organisatie zijn omschreven. Bijvoorbeeld dat iedere medewerker twee doelen heeft: zijn eigen professionele ontwikkeling en zijn bijdrage aan de missie van de organisatie.
Voor leidinggevenden geldt het mantra:
- Go and see: ga naar de werkvloer, zie en word gezien, begrijp de werkzaamheden
- Ask why: ontdek de grondoorzaken van problemen
- Show respect: fouten ontstaan door processen, niet door medewerkers.
De rol van de leiders is om heldere doelen te stellen en medewerkers te ontwikkelen zodat zij in staat zijn om hun eigen werk te verbeteren. Dit doen zij door veel vragen te stellen, te coachen, op zijn of haar handen te zitten, het goede voorbeeld te geven en altijd te stimuleren om nog een ontwikkelstap te zetten.
Iedere leidinggevende, dokter, verpleegkundige en andere medewerker binnen Virginia Mason weet welk gedrag er van hem of haar wordt verwacht, en er is een feedbackmechanisme waarmee continu wordt getoetst en besproken of je voldoet aan deze verwachtingen.
Implementatie
Voor de implementatie van Lean is bij Virginia Mason een aparte afdeling opgericht, de Kaizen Promotion Office (KPO). Kaizen is de Japanse term voor ‘verandering ten goede’ (continu verbeteren). In de eerste jaren van de Lean-transformatie werden veel verbetertrajecten vanuit de KPO geleid. Het was daarmee ook het hart van de cultuurverandering binnen Virginia Mason. Op het hoogtepunt werkten er zo’n dertig personen om alle medewerkers van het ziekenhuis te trainen.
Over de jaren heeft de KPO zich doorontwikkeld naar een afdeling die vooral het leiderschap ondersteunt in Lean werken. Leidinggevenden werken enkele jaren in de KPO en stromen dan weer terug naar leidinggevende functies in het ziekenhuis. Daarmee is het de facto een belangrijk management development programma van Virginia Mason.
Transparantie
Op de dag dat wij terugkwamen van onze reis, was de eerste Adrien Cullen Lezing bij het UMC in Utrecht. Bij deze lezing vertelden een patiënt en de verantwoordelijke artsen samen hun verhaal over een fatale medische fout. Mevrouw Cullen is terminaal ziek geworden doordat resultaten van een weefselonderzoek niet bij haar arts terechtkwamen.
Deze transparantie over medische fouten en de wil om ervan te leren en dit soort fouten te voorkomen, zie je ook terug bij Virginia Mason. De Adrien Cullen van Virginia Mason was Mary McClinton. In 2004 overleed deze vrouw door een vermijdbare medische fout. Virginia Mason koos ervoor om direct openheid te geven en in de drie jaar erna was de primaire doelstelling van het ziekenhuis het elimineren van vermijdbare sterfgevallen en ongelukken. Jaarlijks houdt het ziekenhuis de herinnering aan dit incident levend door een prijs uit te reiken aan de afdeling die de beste veiligheidsverbeteringen doorvoert. Wat hierbij vooral opvalt, is dat het ook op dit vlak vijf jaar heeft geduurd voordat het kantelpunt in veiligheid werd bereikt. Vanaf 2009 nam het aantal VIM’s (Veiligheid Incident Meldingen) substantieel toe en daalde het aantal claims significant. Ook hier luidt het credo: ‘volhouden, volhouden, volhouden’.
Patiëntreizen
Om richting te geven aan verbeteringen hanteert Virginia Mason een strakke cascadering van missie naar vijfjarenplan, naar jaarplan, naar afdelingsplan, naar persoonlijke ontwikkelplannen. Om de patiënt echt centraal te stellen werkt Virginia Mason vanuit vier patiëntreizen (value streams) die voor een aantal jaar de belangrijkste focus voor verbetering zijn.
Ook hier zie je de consistentie van hun aanpak: eerst wordt een eenduidige visie opgesteld over de patiëntreis en worden de verwachtingen vastgesteld. Binnen de klantreis benoemen zij de belangrijkste stappen van de patiënt en van daaruit stellen zij doelen en initiëren zij verbeteringen. Bij verbetertrajecten, die altijd worden uitgevoerd in workshops om snelheid te houden, worden vrijwel altijd patiënten betrokken die ook aanwezig zijn bij de presentatie van resultaten.
Wat zie je in het ziekenhuis?
Het hoogtepunt van het bezoek was toch zeker het bezoek aan de afdelingen in het ziekenhuis zelf. Wat opvalt bij alle mensen die je spreekt, is de enorme trots op hun ziekenhuis en het consistente verhaal. Iedereen heeft zijn of haar doelen scherp voor ogen, kent de missie en visie van het ziekenhuis en vertelt enthousiast hoe hij of zij bijdraagt aan de kwaliteit van het ziekenhuis.
Wellicht verwacht je een prachtig high tech ziekenhuis, maar dat is helemaal niet het geval. Het ziekenhuis heeft nog een enorme vleugel uit de jaren ‘20 van de vorige eeuw, met verouderde werkplekken. Desalniettemin is de medewerkerstevredenheid hoog en spat de trots ervan af. Voor een cultuuromslag heb je dus zeker geen zakken geld en een prachtige werkplek nodig. Of, zoals een deelnemer het verwoordde: ‘Ze hebben toch zeker geen gouden kranen!’
5S-methode
Ook wordt bij Virginia Mason veel gebruik gemaakt van visuele hulpmiddelen. Zo geeft een oranje lamp in het laboratorium aan of er direct extra mensen nodig zijn om te helpen met bloedprikken. Zoals ze het zelf zeggen: ‘We 5S-ed everything!’ Alle werkplekken zijn geoptimaliseerd via de 5S-methode om ervoor te zorgen dat er zo min mogelijk verspilling is. Veel visuele oplossingen zijn analoog. Het mantra ‘we automatiseren pas als het proces onder controle is’ wordt strikt gehanteerd. We zien bijvoorbeeld hoe stap voor stap een systeem is ontwikkeld om familieleden op de hoogte te houden van de status van een patiënt op de OK. Het systeem dat we nu zien, is een gepolijst IT-systeem op televisieschermen. Er werd met kaartjes gewerkt tot de beste manier ontdekt was om familieleden op de hoogte te houden. Pas toen is men gaan automatiseren.
Wat leren we?
Virginia Mason is succesvol omdat ze heldere keuzes hebben gemaakt rondom hun missie en visie, hun methode van verbeteren (Virginia Mason Production System) en de focus op patiëntveiligheid (Mary McClinton). Ze zijn zo dapper geweest om dat vol te houden en jarenlang een consistent verhaal te vertellen. Het actieve gebruik van ‘talking points’ heeft daarbij enorm geholpen: alle belangrijke bijeenkomsten worden afgerond met het gezamenlijk vaststellen van talking points. Dit betekent dat er over het betreffende thema één consistente terugkoppeling wordt gegeven door alle deelnemers aan hun eigen afdelingen.
Het commitment vanuit het management, waarbij de rol van CEO Gary Kaplan niet te onderschatten is, is hierbij cruciaal geweest. Evenals het meenemen van het leidinggevende kader. Het voorbeeldgedrag van deze groep is cruciaal geweest voor het succes. Nog altijd moeten ook zij zelf minstens één procesverbetering per jaar begeleiden om hun commitment aan de aanpak te laten zien en om hun eigen vaardigheden scherp te houden. De belangrijkste rol van iedere leider in Virginia Mason is dan ook het faciliteren en leiden van continue verbetering.
Daarnaast valt op hoeveel Virginia Mason gebruik maakt van storytelling. Verbeterprojecten worden persoonlijk gemaakt door patiëntervaringen, en ook wordt het gevolg van fouten tastbaar gemaakt. Stel je voor dat ‘99,9 procent van de salarissen wordt goed uitgekeerd’ betekent: 125 niet betaalde salarissen per jaar. Wil jij daar één van zijn? Dit alles maakt Virginia Mason het levend voorbeeld van: ‘Als je focust op kwaliteit, volgen de opbrengsten vanzelf.’
