In een kleine gemeente in Noord Brabant vormen tien organisaties een coalitie. Die kent een grote diversiteit aan netwerkpartners en reikwijdte van de maatschappelijke vraagstukken die gezamenlijk aangepakt worden. Dat maakt het een vernieuwend samenwerkingsverband. Zo is het plan om onder meer het regionale personeelstekort in de zorg aan te pakken, de leefbaarheid in kleine gemeentes te vergroten én ouderen langer veilig en vertrouwd thuis te laten wonen.
Aangevoerd door enkele belangrijke partijen en een onafhankelijke procesregisseur wordt in driekwart jaar veel tijd gestoken in de governance van het netwerk. Onder meer in het vinden van passende financiering en het formuleren van de beoogde resultaten waar alle betrokken partijen zich in kunnen vinden. De businesscase is volledig uitgewerkt en het netwerk staat op het punt van starten. Dan besluit de bestuurder van een van de belangrijkste spelers niet verder deel te nemen aan het netwerk. De reden van het terugtrekken is bij ons vooralsnog niet bekend.
Een besluit van de bestuurder van één van de deelnemende organisaties drukt op deze manier een stempel op de horizontale samenwerking van het netwerk. Omdat het de overige partijen niet is gelukt om op korte termijn een alternatief plan te realiseren, is de samenwerking voorlopig opgeschort.
Lokaal organiseren
In een ander netwerk gaan burgers helpen om zorg lokaal te organiseren Het doel van het desbetreffende netwerk is het open houden van een verlieslijdend verzorgingshuis in een kleine dorpskern. Vrijwilligers uit het dorp willen een aantal zaken als dagbestedingsactiviteiten, tuinonderhoud en vervanging van de receptiefunctie gedeeltelijk overnemen. Aan de andere kant geeft de aanbieder burgers meer inspraak en neemt het, na vele jaren met een positief financieel resultaat, een aantal jaren licht verlies voor lief.
Waar inwoners en medewerkers, gesteund door de bestuurder, op weg zijn om dit ook daadwerkelijk te realiseren, slaat de situatie vrij snel om. Met een bestuurderswissel en het aantreden van nieuw management slaat de organisatie een andere strategische koers in. Er moet financieel ‘orde op zaken’ komen en de locatie gaat dicht, zonder verdere afstemming met de betrokken burgers.
Wat lijkt op een succesvolle samenwerking over traditionele organisatiegrenzen heen, verliest met de interne koerswijziging plots aan relevantie en strategische slagkracht. Dit voorbeeld laat zien dat het succes van ‘netwerkzorg’ zomaar kan ophouden als het bestuurlijk draagvlak binnen één organisatie wegvalt.
Spanningsveld
Deze voorbeelden laten zien dat een netwerk bestaat uit afgevaardigden van organisaties die naast de samenwerking in het netwerk óók te maken met de dynamiek in de eigen organisatie. Idealiter stroken de belangen, prioriteiten en doelen van het netwerk en de organisaties van de afgevaardigden.
De praktijk is echter weerbarstiger. De deelnemers hebben een ‘dubbele loyaliteit’ naar het netwerk naar hun eigen organisatie. Bovendien kunnen het netwerk en de moederorganisatie in de loop van de tijd uit elkaar groeien. Bijvoorbeeld als een deelnemende organisatie tijdens de looptijd van het netwerk de interne strategische koers wijzigt, waardoor ook de visie op deelname aan het netwerk wijzigt. Daardoor kan de afgevaardigde in het netwerk in een spagaat terecht komen. Netwerkzorg vraagt dus om goede en continue afstemming tussen het netwerk en de verschillende moederorganisaties.
Vier aanbevelingen
Uit de praktijkvoorbeelden blijkt dat een beslissing van een van de deelnemende organisaties verregaande gevolgen kan hebben voor de samenwerking binnen en het succes van een netwerk. Op basis van bevindingen uit de praktijk en eigen analyse hebben we vier aanbevelingen opgesteld voor netwerken die met dit spanningsveld te maken hebben. Hierdoor zijn risico’s mogelijk beter af te dekken.
1. Het belang van een gedeelde visie en betrokkenheid
Het succes van een netwerk is in grote mate afhankelijk van een gedeelde visie, betrokkenheid en urgentie van partners in het netwerk om samen te werken. Tegelijkertijd hebben de verschillende organisaties vaak ook een eigen belang bij het deelnemen aan het netwerk. Er is daarom veel aangelegen om juist over deze zaken openheid te creëren. Waar belangen uiteen lopen, helpt het om die expliciet te maken. Als dit niet gebeurt, betekent dat niet dat de belangenverschillen niet bestaan. Om openheid te stimuleren, kan een neutrale partij het proces faciliteren.
Het ‘boven tafel halen’ van de belangen en risico’s is gedurende de gehele samenwerkingsperiode van belang. Op deze manier kunnen kwetsbaarheden van het draagvlak ontdekt worden en kan makkelijker worden bepaald óf en waar extra geïnvesteerd moet worden om partners ‘binnenboord’ te houden.
2. Leren van fouten en successen vieren
Netwerkzorg is een relatief nieuwe manier van het organiseren van zorg en ondersteuning. Er zijn verschillende geleerde lessen en helpende principes voor het vormgeven van de governance van netwerkzorg geformuleerd, maar er bestaat geen blauwdruk aangezien het netwerk altijd contextafhankelijk is. Bij het vormen van een netwerk en het vormgeven van de governance is het belangrijk hiervan bewust te zijn en ruimte te scheppen voor het maken van fouten, daarvan te leren en successen te vieren.
3. Vastleggen versus vertrouwen
Wat kan helpen om netwerkpartners te committeren, is het vastleggen van afspraken en besluiten. Door dat gefaseerd te doen, kunnen momenten van formalisering dienen als tussentijdse bevestiging dat partijen in het netwerk het eens zijn met de voortgang en genomen besluiten. Dit kan het netwerk minder afhankelijk maken van koerswijzigingen van betrokken organisaties. Tegelijkertijd kenmerkt een netwerk zich door de fluïde organisatievorm waarbinnen gehandeld wordt vanuit gedeelde waarden en vertrouwen. Het is daarom niet wenselijk of werkbaar als de focus te veel komt te liggen op het formaliseren van afspraken en besluiten. Elk netwerk zal hierin een eigen balans moeten vinden.
4. Betrekken van bestuurders
Omdat de bestuurders van de afzonderlijke moederorganisaties bepalend kunnen zijn voor een netwerk is het relevant te weten wat er bij hen speelt en welke overwegingen zij hebben bij deelname aan het netwerk. Tegelijkertijd is de betrokkenheid van een bestuurder te vergroten door hem deel uit te laten maken van de governance van het netwerk. Om de afstemming tussen het netwerk en bestuurders te vergroten, is communicatie over het reilen en zeilen van zowel het netwerk als de moederorganisatie belangrijk. De afgevaardigde van een moederorganisatie informeert het netwerk over ontwikkelingen bij de moederorganisatie en andersom. Openheid over de beweegredenen en overwegingen versterkt het netwerk en neemt het spanningsveld rondom de dubbele loyaliteit (deels) weg.
Tot slot
Voor deelnemers aan een netwerk zal er altijd een spanningsveld bestaan tussen de formele en hiërarchische moederorganisatie en het fluïde op onderling vertrouwen gebaseerde netwerk. In deze publicatie hebben we aan de hand van twee praktijkvoorbeelden een aantal handvatten opgeschreven over hoe om te gaan met dit spanningsveld.
Meer weten over werkzame principes van governance? In de publicatie ‘Governance tussen organisaties, hoe werkt dat?’ staan de inzichten en werkzame principes die Vilans geïdentificeerd heeft. Mocht deze materie u herkenbaar in de oren klinken en heeft u aanvullende suggesties over hoe om te gaan met dit spanningsveld? Dan komen we graag met u in contact.
