Financiering

Van productieverlaging naar kostenreductie

Veel kwaliteitsinitiatieven reduceren onnodige zorg, bijvoorbeeld doordat het aantal consulten, ligdagen, interventies en onderzoeken daalt. Deze productieverlaging vertaalt zich lang niet altijd in kostenreductie.

Door Sander Visser

Rivas Zorggroep werkt met het programma ‘Kwaliteit als medicijn’ aan kwaliteit van zorg en betaalbaarheid ervan nu én in de toekomst. Door deze alliantie met de zorgverzekeraar en huisartsen worden in het Beatrixziekenhuis sinds 2014 diverse zorg vernieuwende projecten opgezet.

Anja Blonk, directeur bij Rivas Zorggroep: “Tussen 2015 en 2017 hebben we in het Beatrixziekenhuis het aantal ligdagen met ongeveer 2.500 (15 procent) verminderd door nieuwe opnames en heropnames te voorkomen. Dit zorgde ervoor dat we in 2017 een verpleegafdeling konden sluiten en daarmee zo’n 500.000 euro per jaar besparen.”

Direct effect

Bij variabele kosten zoals materialen en voeding leidt minder productie in principe één op één tot minder gebruik. Hierbij dient gestuurd te worden op optimalisatie van inkoop en verbruik. Een zorginstelling heeft eveneens te maken met vaste kosten zoals kapitaallasten. Deze kosten worden niet direct beïnvloed door de zorgproductie en hebben dus geen direct effect op de kosten. Ten slotte heeft elke zorginstelling personeelskosten. Die behelzen vaak ruim de helft van de totale kosten. Hoewel de personele kosten niet één op één meebewegen met de productiedaling, heeft de daling wel direct effect op de agenda’s van de medewerkers. De grootte van dit effect varieert weer per functie.

Uitdagingen  

Bij het reduceren van kosten binnen zorginstellingen is er een aantal grote uitdagingen. Allereerst is de impact van passende zorg vooraf vaak onbekend. Om kostenbesparingen vanuit initiatieven te incasseren, is een korte cyclus nodig tussen impactmeting op volumes en besparingstargets die daaruit volgen. Daarnaast is de impact per initiatief en vakgroep vaak klein en versnipperd. Er zal integraal bekeken moeten worden wat dit betekent voor kosten afbouw.

De afbouw kan bovendien een doelmatige bedrijfsvoering in gevaar brengen. De Intensive Care en Spoed Eisende Hulp, hebben een minimale schaal nodig om te functioneren. Bij dalende volumes en toenemende subspecialisatie zijn er steeds meer afdelingen die niet genoeg schaal hebben om te innoveren en relevant te blijven. Ziekenhuizen kunnen dit opvangen door netwerkstructuren aan te gaan met andere ziekenhuizen en capaciteit te delen.

De aard van de sector bemoeilijkt afbouw. De zorg is een mensgerichte en sociale sector met weinig ervaring in personeelsreducties. Hoewel dit ook de kracht van de sector is, zal er in de structuur, incentives, beslissingsbevoegdheden en informatie binnen een zorginstelling meer aandacht moeten komen voor kosten. Tijdig sturen op kosten afbouw is van belang.

Personeelsoptimalisatie

Volumereductie en kostenafbouw zouden hand in hand moeten gaan. In de praktijk zien we dat de variabele kosten en de afbouw van personeelskosten hiervoor de meeste potentie bieden. Er dient dus actief gestuurd te worden op het verminderen van de capaciteit. Maar hoe pak je dat in de praktijk aan? Om bijvoorbeeld voor een polikliniek uit te rekenen hoeveel er mogelijk bespaard kan worden, vertalen we de productiedaling naar de impact op de gewerkte tijd. Uit een daling in het aantal consulten is bijvoorbeeld de daling in de benodigde bezoekuren te berekenen.

Vervolgens zien we drie manieren om besparingen te realiseren, die we in de praktijk vaak combineren of gefaseerd invoeren. De eerste is de ingeroosterde bezoekuren voor een vastgestelde periode procentueel verlagen. De tweede is de bestaande bezetting tijdens spreekuren optimaliseren, dit geldt zowel voor specialisten als voor ondersteunend personeel. Daarnaast worden vaak structurele aanpassingen doorgevoerd, zoals het delen van assistenten tussen verschillende poliklinieken, samenvoegen van vakgroep ondersteuning, of het optimaliseren van de verhouding specialist/assistent.

Balans bewaken

De begrijpelijke neiging bestaat om de vrijgekomen tijd op te vullen met andere activiteiten. Voor een deel kan dat terecht zijn, zo lang het gaat over activiteiten die te maken hebben met passende zorg, bijvoorbeeld meer tijd op de poli voor besluitvorming of meer tijd voor het ontwikkelen van nieuwe passende zorg initiatieven.

Maar ook voor nieuwe activiteiten is de vraag of zij passende zorg zijn. Het is daarom cruciaal om de juiste balans te bewaken en streng te zijn als het gaat om opvullen met activiteiten die niet te maken hebben met passende zorg.

 

Reacties