Het begrip is diffuus en er is geen blauwdruk voor de invoering in een organisatie. Is VBHC in Nederland dan helemaal een ondoorzichtig moeras? Nee, er zijn modellen die houvast bieden en punten waar ziekenhuizen op kunnen focussen en elkaar in kunnen vergelijken. En er zijn lessen te leren uit het onderzoek.

Eind juni rondde Iris Rienstra haar onderzoek  Transformational change towards Value Based Healthcare’ af. Het model dat bij haar centraal staat, is het acht-fasen-verandermodel van John P. Kotter uit 1996.

Iris Rienstra, studente management, policy analysis and entrepreneurship in Health & Life sciences aan de VU in Amsterdam, deed namens adviesbureau Morgens onderzoek naar VBHC in Nederland. Ze interviewde twaalf betrokkenen bij VBHC-trajecten in zes Nederlandse STZ- en SAZ-ziekenhuizen en het Zweedse Karolinska ziekenhuis.

Wisselend

Rienstra ondervroeg de bestuurders, managers en medisch specialisten naar hun ervaringen met en voortgang in elke stap van Kotters verandermodel. De resultaten waren nogal wisselend, aldus Iris Rienstra en Frank van Berkel, partner healthcare bij Morgens. Het veranderproces loopt overal heel anders. En het beeld van waardegedreven zorg verschilt niet alleen per ziekenhuis, zo bleek, maar ook per afdeling en per patiënt.

Klein en projectmatig

Een paar gemene delers zijn er wel. Zo pakken de Nederlandse ziekenhuizen de invoering van VBHC klein en projectmatig aan. Organisch, stapje voor stapje. Heel anders dan de stormachtige ontwikkelingen destijds in het Karolinska, waar alles overhoop ging.

Van Berkel: “Er is in Nederland veel aandacht voor waardegedreven zorg. Vaak ligt de focus, zeker bij medisch specialisten, alleen op het meten van uitkomsten. Het is mooi om te kijken naar de waarde voor de patiënt, bijvoorbeeld niet alleen naar of de prothese goed geplaatst is maar ook of de patiënt op langere termijn pijnvrij kan lopen of zijn mobiliteit ziet toenemen. Alleen: de transitie naar VBHC is veel breder dan dat en er zijn veel meer partijen bij betrokken.”

Iets met uitkomsten

“Dat is juist waar veel ziekenhuizen mee worstelen. Dan moet je wel goed weten waar je het met z’n allen over hebt. Als waardegedreven zorg noemt de een ‘iets met uitkomsten’ en de ander zegt ‘iets met patiënten’. De een zegt ‘het is heel wetenschappelijk’, een ander schat het in als ‘heel eenvoudig’ en een derde als ‘heel moeilijk’.”

Die verwarring over VBHC, terwijl tegelijkertijd zoveel mensen het belang zien, was een van de aanleidingen voor het onderzoek, legt Iris Rienstra uit. “Daar komt bij dat Nederland wordt gezien als koploper op dit gebied. Ik wilde graag in kaart brengen hoe dat er in de praktijk uitziet.” Eigenlijk had ze nog meer betrokkenen willen interviewen dan deze twaalf, maar covid-19 gooide roet in het eten. Misschien had ze nog wel wat meer bestuurders willen spreken, al vraagt ze zich nu af of dat de resultaten van haar onderzoek nog erg beïnvloed zou hebben.

Over het hoofd gezien

De transformatie in de Nederlandse ziekenhuizen loopt nog niet zo lang, dus aan de laatste twee fasen van Kotter (‘create more change’ en ‘institutionalize new approaches’) is nog niemand toegekomen, dat is niet zo gek.Rienstra: “Opvallender is dat in geen van de organisaties uit het onderzoek de stappen van Kotter achter elkaar worden doorlopen. Vooral de eerste stappen worden over het hoofd gezien. Het loopt door elkaar en ziekenhuizen blijven in fases steken.”

“Het begint al bij stap 1: het creëren van een sense of urgency. Er is geen ziekenhuis dat die stap heeft afgerond. Dat is jammer, want zo ontstaat weerstand. Je ziet dan dat mensen VBHC  op zich wel een goed idee vinden, maar als er echt iets moet gebeuren, heeft iedereen andere prioriteiten.”

Dat ziekenhuizen hierin blijven hangen heeft te maken met onduidelijkheid van de impact van de veranderingen, er zijn geen voorbeeldorganisaties en geen blauwdruk. “Het beeld van het eindplaatje is er niet”, zegt Rienstra. De eerste stap is dus het ontwikkelen van een gezamenlijke visie. Partijen moeten dan goed de tijd nemen om te experimenteren, maar ook om bij andere ziekenhuizen te kijken, te vergelijken en te leren. “Zo maak je met elkaar je eigen houvast.”

Aanbevelingen

Een blauwdruk of standaardimplementatieplan is er dus niet, maar in haar onderzoek geeft ze een aantal aanbevelingen om een visie op VBHC te ontwikkelen en vervolgens de transitie te doorlopen. Het vormen van een coalitie is daar een voorbeeld van, het zoeken naar enthousiaste ambassadeurs of sterke leiders in de organisatie, maar ook het communiceren van de visie. Creëer vertrouwen en transparantie.

Rienstra: “Het is belangrijk dat je bijvoorbeeld de telefoniste niet over het hoofd ziet, antwoordde een van de geïnterviewden toen ik vroeg of er een breed belang was voor VBHC. Want die krijgt uiteindelijk de patiënt aan de lijn. Daar gaat het om. De visie moet door iedereen worden gedragen.”

Van Berkel: “Wij geloven in het concept en met het onderzoek kunnen we VBHC in Nederland nog beter uitwerken”. Samen werken ze aan een whitepaper waarin de aanbevelingen uit het onderzoek verder worden uitgewerkt. Daarnaast ziet Morgens een netwerk of platform ontstaan van en voor veranderdeskundigen en bestuurders en medisch specialisten met feeling voor VBHC. Een gezamenlijke reis naar Karolinska was daarvoor een eerste aanzet.

Meekijken

Rienstra zou daarin best een rol willen spelen door haar onderzoek te verdiepen en toe te spitsen op één ziekenhuis door een paar maanden mee te kijken en te ervaren waar de organisatie en haar medewerkers allemaal tegenaan gaan lopen. Daar haar eindscriptie over schrijven, dat lijkt Rienstra wel wat. Ze heeft nog een jaar om af te studeren.