Organisatie

Zorgprogramma’s: van spaghetti naar confetti

Wie ziekenhuisdata grondig analyseert, ziet dat zorgprogramma’s inefficiënt kunnen zijn. Dat kan beter! Maak van processen happy flows. Zodat uw patiënten blije patiënten worden.

Elke organisatie is als een mijn met ruwe informatie-erts. Wie met het juiste gereedschap data ‘delft’, komt tot nuttige inzichten. Dat kan bijvoorbeeld met een analysemethode die ‘process mining’ heet. Daarmee brengt een zorgorganisatie de binnenkant van een organisatie, de processen, in kaart. Deze tool gebruik ik in mijn wetenschappelijke onderzoek naar het voorspellen van zorgactiviteiten.

Mijn verbazing was groot toen ik processen van ziekenhuizen visualiseerde en deze vergeleek met de LEAN Zorgprogramma’s.

Zorgprogramma’s van een knieprothese zien er op papier perfect uit. De patiënt ‘reist’ in het proces keurig van diagnose, via behandelingen naar ontslag.

De praktijk is weerbarstiger. Na het gebruik van de process mining-tool (Celonis-Disco) stond ik versteld over hoeveel variaties er in werkelijkheid zijn. Zorgprogramma’s lijken nog het meest op een pan vol spaghetti in gare toestand.

Oponthoud

Het is verleidelijk om deze variatie te beschouwen als een voldongen feit. Je hoort vaak: een ziekenhuis is geen fabriek. Het klopt dat de patiënt geen product is en dat ziekenhuisprocessen geen bedrijfsprocessen zijn. Maar dat wil niet zeggen dat we alle variatie zomaar moeten accepteren. Want dit leidt nu tot ongezonde organisaties, grote verschillen in doorlooptijden en ontevreden patiënten. Ziekenhuizen kunnen hun processen beter ordenen dan ze nu doen.

Uit mijn analyse blijkt bijvoorbeeld dat diagnostische afdelingen, zoals anesthesie, röntgenonderzoek en poliklinieken nodig veel variatie veroorzaken. Doordat zij het aanbod niet aankunnen, ontstaat oponthoud. En dat heeft gevolgen verderop in de keten. Want oponthoud bij de ene afdeling leidt tot nog meer oponthoud bij de andere. Ook bij afdelingen die op zich voldoende aanbod hebben.

Een tweede oorzaak van oponthoud lijkt de aanwezigheid van de specialisten te zijn. Uit mijn onderzoek blijkt dat de beschikbaarheid van de specialist relatief veel variaties veroorzaakt. En dat er grote verschillen tussen specialisten zijn. Ik vergeleek zorgactiviteiten in de tijd bij het zorgproduct ‘implantatie knieprothese bij artrose, met verpleegdagen’. En wat bleek? Specialisten verschillen aanzienlijk in welke zorgactiviteiten ze aanvragen en wanneer ze de zorgactiviteiten uitvoeren.

Happy flows

Dé uitdaging van ziekenhuizen is het meer geleidelijk verdelen van het werk over alle afdelingen. En het doelmatig inzetten van de beschikbare capaciteit. Ze  moeten streven naar een constante bezetting van voorzieningen en voorkomen dat patiënten te lang moeten wachten.

Zorgorganisaties kunnen grote optimalisatieslagen maken als ze het proces leidend durven maken. Een geautomatiseerd planningssysteem kan daarbij uitkomst bieden. Met behulp daarvan kun je gaan werken met ‘blokken’ waarbij je alle diagnostiek op één dag combineert. De volgorde van de diagnostische activiteiten maakt niet uit. Na het vaststellen van de diagnose volgt het volgende blok van de operatieve ingreep.

Patiënt als uitgangspunt

Het streven is dan een flow binnen een blok. De kunst is op zoek te gaan naar de acht tot tien meest voorkomende zorgactiviteiten binnen een blok. Om die flows vervolgens zo in te richten dat ze zo onbelemmerd mogelijk functioneren. Deze ‘happy flows’ kun je ondersteunen met ICT-systemen die de patiënt als uitgangspunt nemen.

Dat betekent wel dat de specialist meer volgend wordt aan het proces. Nu draaien zorgprogramma’s vooral om de drukbezette artsenagenda’s heen. Het is de vraag hoe terecht dat is. Want het aandeel in tijd dat zij aan patiënten besteden, is beperkt. Terwijl de andere activiteiten net zo goed belangrijk zijn en relatief langer duren.

Draagvlak

Het doorlichten van ziekenhuisprocessen kan bedreigend zijn. Transparantie zal niet door iedereen in een ziekenhuis als een verrijking worden ervaren. Als in kaart is gebracht wat beter kan, zullen dingen moeten veranderen. En die veranderingen kunnen consequenties hebben voor medewerkers. Dat kan leiden tot weerstand. Zeker als een ziekenhuis met die veranderingen aan privileges komt, zoals vaste werkdagen of vrijheid van vakantieplanning.

Om die weerstand te overwinnen, zullen ziekenhuismedewerkers overtuigd moeten zijn van de goede bedoelingen. Dat valt niet mee als je werkt met data. Die worden nu al veel te vaak gebruikt als een stok om de hond mee te slaan. Terwijl er achter die gegevens een hele wereld vol verschillende waarheden schuilt.

Applaus

Voor het gebruik van datatools zoals process mining geldt daarom: handle with care. Acceptatie van het gebruik staat of valt bij het doel dat je ermee wil bereiken en de zorgvuldigheid bij het interpreteren van de gegevens.

In mijn ogen is het enige valide doel dat de organisatie er als geheel beter door gaat functioneren. Alleen wie het ziekenhuis er beter mee maakt, verdient voor het gebruik van data-analyse applaus en confetti.

Door Coen Ruys

Met dank aan Celonis voor de procesanalyse, Mark Verschuren voor de LSTM-analyse en Sandjai Bhulai en Geert Kazemier voor de gesprekken en begeleiding

 

 

Reacties